Prije par godina u tvrtki u kojoj sam radila pojavila se potreba za kolektivnim pregovaranjem. Bila sam logičan izbor za ulogu predstavnika poslodavca, budući da sam imala potrebne predispozicije i kompetencije. No, ipak sam zamolila svog mentora, koji je u tom pogledu imao puno više utakmica u nogama, da podijeli sa mnom neke najvažnije lekcije iz vlastita iskustva. Kako se sve trebalo odigrati u vrlo kratkom vremenu i vrlo sažetom obimu, nakon desetak minuta zastao je s pričom i rekao: kada bi bar postojalo nešto da se spojiš na moj mozak i jednostavno preuzmeš moja iskustva koja su ti potrebna.

Iskustvo je učitelj svih stvari (Julije Cezar).

Trebali biste poboljšati kvalitetu upravljanja, ali upravljanje ljudskim potencijalima je područje je u kojem imate ograničeno iskustvo? Dobili ste poziciju i ulogu voditelja odjela ljudskih potencijala, ali nemate dovoljno iskustva za odrediti prioritete, procijeniti troškove i ulaganja u ljudske potencijale, te razmišljati strateški. Od kuda krenuti?

Stalno ste u reaktivnom načinu rada i svjesni ste da to više ne funkcionira. Pokušavate shvatiti kako se okrenuti prema strateškom načinu rada i kako da organizacija razmišlja na drugačiji, dosljedniji način?

Osjećate li da se vaša strategija upravljanja ljudima nije razvijala zajedno s vašim poslovanjem i da je srednji menadžment i /ili HR odjel preplavljen zahtjevima vezanim uz ljudske resurse. Pitate se kako izgraditi usmjerenu strategiju upravljanja ljudskim potencijalima?

Kako vam se čini učenje i praksa na stvarnom iskustvu, na poslu, dok radite, umjesto učenja dobivanjem informacija putem slušanja predavanja, gledanja prezentacija i vježbanja u simuliranim uvjetima?

To može izgledati ovako:

 

1. Upoznavanje sa strategijom, poslovnim ciljevima organizacije i poslovanjem na makro razini.

Sve razvojne aktivnosti moraju biti usklađene sa strategijom i poslovnim ciljevima organizacije jer u suprotnom zaposlenik neće imati stvarnu podršku za razvoj. To je temelj plana razvoja zaposlenika i zato cilj mora biti jasan. Potrebno je formulirati pitanja specifična za organizaciju, razmotriti što u njoj funkcionira, a što ne, te konzultirati se s ključnim vodstvom. Na temelju tih ulaznih podataka potrebno je napraviti popis potrebnih kompetencija i/ ili popis poboljšanja koja treba napraviti kako bi se i organizacija i zaposlenik razvijali u istom smjeru.

 

2. Dogovor ciljeva i plana poboljšanja i razvoja sa zaposlenikom.

Ključ za postizanje uspjeha jest neprestano preispitivanje koncepta suradnje. Zaposlenik mora biti uključen u sve faze; ne treba samo tražiti njegove povratne informacije već ih i uzeti u obzir. Najbrži način da se izgubi zanimanje zaposlenika za novi pothvat je ignoriranje njegovih ideja.

 

3. Procjena određenih kompetencija zaposlenika.

Ovisno o željenim zahvatima i veličini organizacije, ovaj korak može se napraviti za cijeli tim ili odjel i/ili za samo određenog zaposlenika odnosno određenu ulogu u organizaciji. Ovaj korak pomaže shvatiti koje kompetencije već postoje u organizaciji u odnosu na popis kompetencija potrebnih za postizanje željenih ciljeva iz prvog koraka. Također, potrebno je i procijeniti razinu trenutnih kompetencija koje posjeduje zaposlenik ili tim zaposlenika u odnosu na razinu kompetencija koje organizacija treba.

 

4. Postavljanje ciljeva razvoja zaposlenika.

Važno je razviti plan razvoja zaposlenika na temelju postojećih resursa, sposobnosti i naravno budžeta. Pri izradi plana glavno pitanje treba biti: što treba postići ova uloga u organizaciji?

 

5. Provođenje razvojnog plana

1.  mentorstvo na radnom mjestu zaposlenih u ljudskim potencijalima jedan-na-jedan prema planu s temama, vremenskim rokovima, kontrolnim točkama i konačnim ishodima. Mentorstvo se odvija u sklopu redovnog radnog dana dok zaposlenik obavlja radne zadatke uloge u kojoj se nalazi uz podršku mentora. To ubrzava razumijevanje zaposlenika o raznim temama odnosno radi se o ubrzanom načinu učenja specifičnih vještina vođenja i upravljanja timom, upravljanja međuljudskim odnosima i konfliktima, te određenih organizacijskih, tehničkih i analitičkih vještina (kao što su vođenje selekcijskih intervjua, davanje povratnih informacija, procjena financijske učinkovitosti HR inicijativa, organizacija i sistematizacija radnih mjesta, upravljanje znanjem u organizaciji, planiranje i sl).
2.  grupni razgovori (intervjui, davanje povratnih informacija i sl.) između ljudskih potencijala, srednjeg menadžmenta i ključnog vodstva. Glavni cilj ovih razgovora je razmjena znanja ili metoda za obavljanje određenih zadataka, usavršavanje komunikacije i razumijevanja između različitih dijelova organizacije. Ovo je izvrstan način pronalaženja rješenja za probleme koji možda dosad nisu bili razmatrani u organizaciji.

 

6. Praćenje rezultata.

Kako bi plan imao vrijednost, potrebno ga je preispitati. Rezultati se moraju pratiti za pojedinog zaposlenika ili za odjel ili tim. Glavna pitanja na koja pritom treba odgovoriti su: Kako je razvojni plan utjecao na procese? Jesu li ispunjeni individualni ciljevi i ciljevi organizacije? Je li se učinak zaposlenika poboljšao kao rezultat razvojnog plana? Jesu li problemi ili izazovi riješeni? Je li plan isporučen prema očekivanjima? Ako postoje nedostaci - bilo da se odnose na individualni razvoj zaposlenika, bilo na sam plan, koji su bili razlozi tih nedostataka i kako ih riješiti?

 

Što čujem, to zaboravim.

Što vidim, to zapamtim.

Što učinim, to shvatim.

(zen poslovica)