Koliko sati tjedno provodite rješavajući zadatke zaposlenih? Ako je odgovor veći od deset, velika je vjerojatnost da to doživljavate kao odgovornost i profesionalnost. No u praksi, to je najčešće znak da osobnim angažmanom nadomještate strukturu koja nikada nije do kraja razrađena.
Osobni angažman može “nositi” organizaciju u kratkim razdobljima. U krizama, u ranim fazama rasta ili kada se stvari tek postavljaju. Problem nastaje kada to postane uobičajeni način funkcioniranja. Tada tvrtka ne radi zato što je dobro organizirana, nego zato što ste vi stalno dostupni. U tom trenutku ne vodite sustav – vi ste njegov osigurač.
Mnogi voditelji u tome ne vide problem. Naprotiv, doživljavaju to kao dokaz da drže stvari pod kontrolom. No cijena se počne pokazivati tek kasnije: u kroničnom nedostatku vremena, u nemogućnosti da se odmaknu od operativnih detalja i u timu koji, i kada ima znanje, ne preuzima odgovornost bez potvrde odozgo.
Iskustvo iz prakse – zapis iz rada s vlasnikom tvrtke
Radila sam s vlasnikom uslužne tvrtke od šesnaest zaposlenih koji je bio uvjeren da nema problem sa strukturom, nego s time što je „trenutno previše posla“. Tvrtka je rasla, klijenata je bilo više i izvana je sve izgledalo stabilno. Iznutra, gotovo sve je prolazilo kroz njega. Ponude su se slale nakon njegove potvrde, fakture su se često zadržavale jer ih je on pregledavao, a zaposleni su mu se javljali za svaku situaciju koja je izlazila iz rutine.
To mu je djelovalo normalno. Govorio je da je tako sigurnije, da ne voli greške i da mu je lakše sam donijeti odluku nego kasnije popravljati tuđu. U jednom trenutku rekao mi je: „Ako ja ne provjerim, nemam mir.“ I to je bio iskren uvid u stvarni problem. Nije se radilo o nepovjerenju u ljude, nego o osjećaju da bez njegove kontrole stvari mogu otići u pogrešnom smjeru.
Problem se nije vidio dok je bio stalno prisutan. Tek kada je zbog bolesti počeo više izbivati, postalo je jasno koliko se toga zapravo usporava. Nije se dogodio kaos, ali su se odluke odgađale. Ljudi su znali što bi trebalo napraviti, ali nisu bili sigurni imaju li pravo to napraviti bez njega. To oklijevanje bilo je glasnije od bilo kakvog incidenta.
Kada smo krenuli raditi, njegov prvi otpor nije bio prema promjeni, nego prema gubitku kontrole. Bojao se da će, ako se povuče, kvaliteta pasti. Nije bio spreman „prepustiti stvari sustavu“ jer sustav zapravo nije postojao – postojale su njegove navike i iskustvo. Prvi korak zato nije bio delegiranje, nego razdvajanje onoga što je stvarno trebalo njegovu procjenu od onoga što je godinama radio iz navike.
Polako smo definirali granice. Ne apstraktne principe, nego vrlo konkretne situacije: do kojih iznosa drugi donose odluke, kada se traži drugo mišljenje, u kojim slučajevima se on uključuje. Nije mu bilo ugodno. Nekoliko puta mi je rekao da ima osjećaj da „pušta previše“. Ljudi su se u početku i dalje vraćali njemu, iz opreza i stare navike, a on se morao svjesno suzdržavati da ponovno ne preuzme sve.
Nakon nekoliko mjeseci, promjena nije bila dramatična, ali je bila stvarna. Nije nestao iz operativnog rada, ali više nije bio prva adresa za svaku odluku. Njegov osjećaj kontrole nije nestao – promijenio se. Više nije dolazio iz stalnog nadzora, nego iz jasnoće tko je za što odgovoran. Tvrtka nije postala savršeno organizirana, ali je prestala ovisiti o njegovoj stalnoj prisutnosti.
Od heroja do arhitekta
Herojski menadžment često izgleda kao snaga, ali dugoročno stvara krhkost. Voditelj postaje nezamjenjiv, a organizacija sve ovisnija. Prijelaz iz te uloge ne događa se preko noći i ne događa se bez nelagode. On traži spremnost da se dio kontrole pusti kako bi se sustav uopće mogao izgraditi.
Stvarno vođenje ne počinje u trenutku kada sve možete riješiti sami, nego onda kada organizacija može funkcionirati i kada se vi povučete korak unatrag. Ne radi se o tome da budete manje uključeni, nego da budete uključeni ondje gdje to zaista ima smisla.
Pitanje na kraju nije možete li biti heroj. Pitanje je jeste li spremni prestati to biti – i nadograditi sustav da traje i bez vas.